體壇周報(bào)駐意大利特約記者 沈天浩

紅鳥時(shí)代的米蘭管理層，有著深厚的哈佛背景。紅鳥掌門人卡爾迪納萊是哈佛校友，CEO富拉尼和CFO科奇里奧在埃利奧特時(shí)代就已入局，他們都在哈佛商學(xué)院（HBS）讀了MBA。近日，HBS發(fā)布了一份關(guān)于AC米蘭的案例分析，其中包括了上述幾人和伊布、斯卡羅尼和蒙卡達(dá)等人的采訪，內(nèi)容相當(dāng)豐富且不乏爭(zhēng)議，引起了意媒的熱烈討論。

采訪的時(shí)間點(diǎn)是上賽季末，而紅黑俱樂部本賽季成績(jī)不佳，依舊在輿論的風(fēng)口“沖浪”。幾位受訪者對(duì)米蘭的未來(lái)充滿信心，相當(dāng)多球迷肯定對(duì)此并不認(rèn)同。富拉尼是否缺乏同理心？卡爾迪納萊是否過(guò)于倨傲？解雇馬爾蒂尼真的是“里程碑”？今夏易主的國(guó)米能算破產(chǎn)嗎？無(wú)論如何，這篇報(bào)告中的采訪內(nèi)容，能夠讓你更好地理解卡爾迪納萊的想法、富拉尼的管理風(fēng)格、米蘭高層的決策方式和紅鳥對(duì)俱樂部的經(jīng)營(yíng)思路。以下內(nèi)容來(lái)自哈佛商學(xué)院的報(bào)告，記者進(jìn)行文字整理。

埃利奧特的兩條路

科奇里奧回憶起一切的開始：“2018年7月，富拉尼和我代表埃利奧特來(lái)到米蘭，開始從內(nèi)部評(píng)估俱樂部的情況。可以說(shuō)，情況比我們想象的糟糕得多：當(dāng)時(shí)，俱樂部每月虧損1000-1500萬(wàn)歐元。我們當(dāng)時(shí)有兩條路：一是立即出售這項(xiàng)資產(chǎn)，二是持有2-5年，直到將俱樂部業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。可實(shí)際上，第一條路基本上走不通：俱樂部的狀況如此糟糕，潛在買家很難開出好價(jià)。所以，我們選擇了第二條路。”

富拉尼很直接：“當(dāng)年的埃利奧特，接管的是怎樣一支AC米蘭？說(shuō)它管理不善，都是對(duì)‘管理不善’這個(gè)詞的侮辱——因?yàn)閴焊蜎]有管理可言。說(shuō)實(shí)話，埃利奧特從來(lái)沒打算持有并運(yùn)營(yíng)一家足球俱樂部，這與其習(xí)慣的投資方式完全不同。因此，我們很快就得弄清楚最好的解決方案是什么。

“我們的目標(biāo)是停止虧損，做到量入為出。”

“首先，我們必須努力提高球隊(duì)的競(jìng)技表現(xiàn)，因?yàn)槿绻覀儾荒苴A得更多比賽，球迷就不會(huì)來(lái)現(xiàn)場(chǎng)支持，歐戰(zhàn)的收入也就無(wú)從談起。”

“其次，盡管成績(jī)很重要，但我們意識(shí)到不能不惜一切代價(jià)，追求競(jìng)技上的成功——由此產(chǎn)生的額外成本可能會(huì)拖垮我們。我們需要在減少球員薪資的情況下，贏得更多比賽。我們接手球隊(duì)的時(shí)候，一線隊(duì)陣容有32名球員，至少有7名冗員，且球員的平均年齡相對(duì)較高，很多人簽了高薪合同。所以我們明白必須盡快重組陣容，重點(diǎn)放在那些年輕、具有高轉(zhuǎn)售潛力的球員身上。”

“再次，我們需要在商業(yè)方面進(jìn)行投資。如果場(chǎng)上表現(xiàn)開始改善，就需要通過(guò)贊助和其他商業(yè)活動(dòng)將其變現(xiàn)。”

“加齊迪斯到來(lái)后，我們圍繞他重建了管理團(tuán)隊(duì)。這是一次艱難的轉(zhuǎn)型，但說(shuō)實(shí)話比我在埃利奧特經(jīng)手的其他一些項(xiàng)目——例如澳大利亞的煤礦投資和西班牙的停車場(chǎng)業(yè)務(wù)——要有趣得多。”

富拉尼如何當(dāng)上CEO？

“2021年夏天，埃利奧特高層讓我在加齊迪斯生病期間暫時(shí)接管他的工作。他住院時(shí)，我?guī)椭芾砹司銟凡康娜粘＿\(yùn)營(yíng)。紅鳥接管俱樂部后，我很快告訴卡爾迪納萊：如果他愿意，我希望能繼續(xù)留在這里。我有管理俱樂部的經(jīng)驗(yàn)，知道可以如何扭轉(zhuǎn)局面，還可以帶來(lái)經(jīng)營(yíng)層面的持續(xù)性。我和卡爾迪納萊有著相似的‘基因’，但我又是意大利人和米蘭球迷。對(duì)我來(lái)說(shuō)，唯一缺乏的是作為首席執(zhí)行官的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是在體育領(lǐng)域還是其他行業(yè)，我都沒有擔(dān)任過(guò)這一職務(wù)，但卡爾迪納萊決定給我一次機(jī)會(huì)。”

“足球俱樂部的高管通常來(lái)自競(jìng)技領(lǐng)域——他們是足球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的專家。在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，他們可能會(huì)獲得進(jìn)入管理層的機(jī)會(huì)，例如擔(dān)任體育總監(jiān)，負(fù)責(zé)球員簽約。如果他們表現(xiàn)良好，可能會(huì)逐漸得到更多權(quán)力，最終成為CEO。然而，他們通常沒有學(xué)術(shù)背景或商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，而我顯然有一個(gè)完全不同的背景。”富拉尼如是說(shuō)。

科奇里奧補(bǔ)充道：“擔(dān)任這些職位的人，可能一生都在足球領(lǐng)域耕耘，但涉及到合同談判、融資決策或管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)，我不認(rèn)為他們是這些工作最合適的人選。在各自的角色上，富拉尼和我都是新手，但憑借我們?cè)诎＠麏W特和紅鳥學(xué)到的思維方式，我們認(rèn)為自己可以比同行更具創(chuàng)新性和效率。”

卡爾迪納萊對(duì)此表示：“我本可以從歐洲足球界招聘一位傳統(tǒng)的CEO，但富拉尼的思維方式與我們?cè)诩t鳥的思維一致。他和科奇里奧一樣，是歐洲足球界的‘獨(dú)角獸’——年輕，不受傳統(tǒng)束縛，有投資背景，是意大利人，但也接受過(guò)美國(guó)和英國(guó)的教育。我意識(shí)到，在歐洲足球中，CEO需要承擔(dān)財(cái)務(wù)職責(zé)，并兼顧俱樂部競(jìng)技和非競(jìng)技層面的表現(xiàn)。將嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)專業(yè)能力引入轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)，并維持正現(xiàn)金流狀態(tài)，這正是我們的投資邏輯核心，也是富拉尼的優(yōu)勢(shì)所在。”

富拉尼表示自己和卡爾迪納萊每天都會(huì)交談，即使沒有實(shí)質(zhì)性的事情需要溝通：“他大約每六周來(lái)一次米蘭，我們會(huì)非常緊湊地一起度過(guò)一兩天，與管理層碰頭，和其他人會(huì)面，比如米蘭市長(zhǎng)或新球場(chǎng)項(xiàng)目的相關(guān)人員。”科奇里奧則說(shuō)：“卡爾迪納萊喜歡向我們甩出問題：為什么我們要這樣做，而不是那樣做？有沒有更高效的方式？我們是否可以更進(jìn)取？他非常注重細(xì)節(jié)。”

米蘭的首席商務(wù)官奧特爾，將紅鳥對(duì)米蘭的經(jīng)營(yíng)形容為一場(chǎng)雙向的學(xué)習(xí)之旅：“傳統(tǒng)歐洲足球的思維方式與美國(guó)體育截然不同。你經(jīng)常會(huì)看到，美國(guó)老板進(jìn)入歐洲足球界，帶著現(xiàn)代體育的新思維，懷著改變現(xiàn)狀的雄心，希望建造新體育場(chǎng)、解決電視轉(zhuǎn)播權(quán)問題、開展其它商業(yè)活動(dòng)。但在很多情況下，官僚主義和管理架構(gòu)讓他們舉步維艱。這讓我們更需要卡爾迪納萊這樣的創(chuàng)新者。”

卡爾迪納萊本人對(duì)此非常自信：“我了解體育，我將帶領(lǐng)意大利在體育方面昂首挺胸地邁入21世紀(jì)。”

紅鳥時(shí)代的“里程碑”

采訪中，富拉尼還談到了2023年夏天的“那件事”：“解雇馬爾蒂尼是一個(gè)里程碑式的決定，因?yàn)樗麑?duì)俱樂部來(lái)說(shuō)有著特別的意義，且享有崇高的威望。但如果我們想實(shí)現(xiàn)卡爾迪納萊為俱樂部設(shè)定的愿景，我們必須向前看。”

不到半年后，伊布以另一種身份重返米蘭團(tuán)隊(duì)，擔(dān)任高級(jí)顧問。瑞典人如此回憶這一過(guò)程：“富拉尼成為CEO后，我們進(jìn)行了會(huì)談，他覺得談得很好，于是建議卡爾迪納萊見見我。我是茲拉坦，我的角色就是‘做茲拉坦’，我需要學(xué)習(xí)很多東西，但我認(rèn)為自己也可以給予很多，我希望擔(dān)任一個(gè)能夠有所作為的職務(wù)。我在米蘭的責(zé)任之一，是培養(yǎng)球隊(duì)的贏家心態(tài)，確保球隊(duì)能取得成績(jī)。我告訴球員，‘當(dāng)你已經(jīng)在AC米蘭，如果取得了成績(jī)，就能書寫歷史。’”

卡爾迪納萊對(duì)此說(shuō)道：“大多數(shù)人可能認(rèn)為，請(qǐng)來(lái)伊布是為了‘裝點(diǎn)門面’，但事實(shí)正好相反——我尋找的是能讓我們變得更好的一流人才。我請(qǐng)來(lái)伊布，就是為了表明我們要以不同的方式行事，因?yàn)槲ㄓ幸揽縿?chuàng)新，才能讓我們更好地管理旗下的足球資產(chǎn)。”

解雇馬爾蒂尼后不久，米蘭還賣掉了托納利。卡爾迪納萊如此解釋這筆交易：“我們并不是必須要賣掉他，但紐卡給了我們一份非常好的報(bào)價(jià)。我們進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)評(píng)估，最終獲得了7000萬(wàn)歐元，外加1000萬(wàn)歐元的附加獎(jiǎng)金，創(chuàng)下意甲紀(jì)錄。利用這筆資金，我們引入了六名新球員，重組了整個(gè)球隊(duì)。我們出售球員不是出于必需，而是考慮機(jī)會(huì)。如果我們保持這樣的紀(jì)律性，市場(chǎng)上總會(huì)有對(duì)手讓我們從球員身上獲得超額回報(bào)。”

富拉尼進(jìn)一步說(shuō)道：“對(duì)于一家年?duì)I收4億歐元的俱樂部來(lái)說(shuō)，將一名球員賣到7000萬(wàn)歐元是一件大事。但如果我們用這筆錢購(gòu)買四名2000萬(wàn)歐元的球員，而這些球員表現(xiàn)都很糟糕，這些資產(chǎn)有可能很快價(jià)值歸零——我們無(wú)法再次出售他們。因此，球隊(duì)的財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要。有時(shí)候，這只是合同結(jié)構(gòu)的問題：一筆錯(cuò)誤的5000萬(wàn)歐元引援，如果簽下的是錯(cuò)誤的合同，他可能在一年內(nèi)變得一文不值；但如果合同的結(jié)構(gòu)合理，他可能還值3000萬(wàn)。”

米蘭曾瞄準(zhǔn)皇馬雙星？

卡爾迪納萊如此評(píng)價(jià)貝盧斯科尼：“他在AC米蘭所做的事情，讓我想起了紐約洋基隊(duì)的喬治·斯坦布倫納——他們都通過(guò)‘購(gòu)買冠軍’來(lái)取得成功。上世紀(jì)80-90年代你可以這樣做，但現(xiàn)在不行了。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自更富有的聯(lián)賽，我們無(wú)法像他們那樣支付如此高的球員薪資，必須比對(duì)手更聰明地使用每一分資本。”

蒙卡達(dá)這樣解釋自己的工作：“技術(shù)總監(jiān)是教練、球員、競(jìng)技部門和商業(yè)部門之間的紐帶。我向富拉尼匯報(bào)，每天與他交談多次，盡量分享所有信息：球員的狀態(tài)如何？我們接下來(lái)需要什么？哪些合同需要調(diào)整？醫(yī)療部門或青訓(xùn)體系還有哪些可以改進(jìn)的地方？我們有一個(gè)由10名球探組成的團(tuán)隊(duì)：5人在意大利，5人在海外。“米蘭之家”還有數(shù)據(jù)專家，他們幫助我們通過(guò)數(shù)據(jù)尋找球員。”

“我們?cè)?jīng)嘗試簽下17歲的維尼修斯和20歲的貝林厄姆，但我們無(wú)法與皇馬競(jìng)爭(zhēng)——你需要接受這一事實(shí)。作為一名前球探，我要發(fā)掘被低估的球員，并讓他們?cè)谧罡咚缴险宫F(xiàn)水準(zhǔn)。我們選擇在年輕球員身上進(jìn)行有計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)投資，而不是以高薪吸引大牌，這樣做可能不會(huì)立刻帶來(lái)成功，但可以為長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。”

“賴因德斯就是一個(gè)很好的例子，他以前在荷蘭聯(lián)賽踢球，而我們是唯一追求他的俱樂部。你會(huì)問自己：‘他是個(gè)很棒的球員，為什么沒人要他？’結(jié)果，我們用很好的價(jià)格簽下了他，他現(xiàn)在是我們的主力，并且為荷蘭國(guó)家隊(duì)效力。”

卡爾迪納萊將意媒拉黑？

富拉尼、卡爾迪納萊、蒙卡達(dá)和伊布經(jīng)常依賴紅鳥旗下的數(shù)據(jù)分析公司Zelus提供的數(shù)據(jù)，以及AC米蘭內(nèi)部開發(fā)的模型。Zelus的創(chuàng)始人盧克·博恩和共有人比利·比恩（即《點(diǎn)球成金》故事原型）經(jīng)常參與這些討論。蒙卡達(dá)透露，自己每周一都會(huì)和比恩打電話：“他會(huì)提出問題，給我們一些想法，并通過(guò)Zelus的數(shù)據(jù)，幫助我們找到優(yōu)秀的球員，但引援的最終決定從來(lái)不僅僅依賴數(shù)據(jù)。”

卡爾迪納萊則對(duì)此表示：“我希望我們依靠的是多種多樣的數(shù)據(jù)點(diǎn)。我還想創(chuàng)造一些引發(fā)分歧的討論場(chǎng)景，即便這會(huì)讓人感到緊張。”

伊布補(bǔ)充道：“不過(guò)，與數(shù)字有關(guān)的問題，我們就讓富拉尼來(lái)處理。當(dāng)他開始計(jì)算我們可以付得起哪些球員時(shí)，他簡(jiǎn)直是個(gè)怪物。”

富拉尼如此分析自己面臨的壓力和挑戰(zhàn)：“我在商業(yè)方面非常有信心，但在人事管理方面信心不足。在埃利奧特，我管理著一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，工作任務(wù)非常清晰，每個(gè)人都有自驅(qū)力，都有頂尖商學(xué)院的文憑，以及KKR、摩根士丹利等公司的工作背景。當(dāng)你管理一個(gè)幾百人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，他們來(lái)自各種背景、身份從店員到首席營(yíng)銷官，情況就完全不同了。我不會(huì)說(shuō)這種挑戰(zhàn)讓我害怕，但我很清楚自己在這一領(lǐng)域并未受到充分培訓(xùn)，也仍然不確定自己是否適合成為這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。”

“我早就知道媒體和球迷的意見會(huì)波動(dòng)，但我逐漸意識(shí)到，自己無(wú)論如何都無(wú)法回避電視上和報(bào)紙上的內(nèi)容。在糟糕的日子里，這真的會(huì)對(duì)你產(chǎn)生影響。而在更糟糕的時(shí)候，例如我們賣掉隊(duì)內(nèi)最佳球員之一的托納利時(shí)，我甚至收到了死亡威脅。那時(shí)我想的是：‘好吧，哈佛商學(xué)院可沒教過(guò)我如何應(yīng)對(duì)這些！’”

卡爾迪納萊的表態(tài)則更加強(qiáng)硬：“我已經(jīng)不看這里的報(bào)紙了，因?yàn)樗鼈兛梢酝耆笤焓聦?shí)。我把這看作一個(gè)利益相關(guān)者的價(jià)值鏈，其中的很多環(huán)節(jié)讓我們更難為球迷服務(wù)——媒體往往幫不上忙，政府也常常拖后腿。他們最近取消了我們支付球員薪資的稅收優(yōu)惠，這讓我們更難與其他聯(lián)賽競(jìng)爭(zhēng)。這對(duì)我們有什么幫助？他們應(yīng)該意識(shí)到，足球是意大利最重要的出口產(chǎn)品之一。”

讓意甲再次偉大？

從埃利奧特的投資經(jīng)理，到紅鳥米蘭的CEO，富拉尼如此分析兩代資方的區(qū)別：“對(duì)于埃利奧特來(lái)說(shuō)，首要任務(wù)是重組球隊(duì)并停止虧損；而對(duì)于紅鳥來(lái)說(shuō)，最重要的則是通過(guò)改進(jìn)球隊(duì)，來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。而且，與埃利奧特主要關(guān)注競(jìng)技領(lǐng)域不同，紅鳥時(shí)代對(duì)競(jìng)技和商業(yè)兩方面的關(guān)注幾乎是相等的。”

“我希望建立的組織架構(gòu)，能夠?qū)⑶蜿?duì)的競(jìng)技成功轉(zhuǎn)化為球場(chǎng)外的經(jīng)濟(jì)成功，而截至目前為止，我們還過(guò)度依賴前者（即競(jìng)技）。在體育、媒體和娛樂領(lǐng)域，卡爾迪納萊認(rèn)識(shí)所有人，可以打通各種資源。相比埃利奧特，紅鳥讓我們能夠接觸到更廣泛的受眾和公司。AC米蘭是紅鳥資本部署資金最多的投資項(xiàng)目，或許也是關(guān)注度最高的一個(gè)，我們希望讓米蘭取得成功，讓意甲取得成功，最終讓整個(gè)足球生態(tài)系統(tǒng)取得成功。”

“時(shí)至今日，我還是希望自己是那個(gè)負(fù)責(zé)談判交易的人——我是個(gè)交易迷，即便是擔(dān)任CEO也沒法讓我轉(zhuǎn)性。在面對(duì)（成為米蘭CEO）這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，我問了自己一個(gè)問題：臨終的那一刻，我到底會(huì)后悔些什么？是后悔沒有抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，去領(lǐng)導(dǎo)管理自己從小就支持的俱樂部，還是會(huì)后悔抓住了它？即使我們的死敵可能會(huì)在我們的主場(chǎng)贏得意甲冠軍，即使我收到了死亡威脅，我還是會(huì)做出同樣的決定。”

卡爾迪納萊如此回應(yīng)一些爭(zhēng)議聲：“我并不是想讓AC米蘭變得‘美國(guó)化’，而是希望通過(guò)引入一些美國(guó)元素，以建設(shè)性的方式將米蘭提升到一個(gè)新的水平。此外，我也比以前更關(guān)注意甲了。在國(guó)際媒體版權(quán)的銷售談判中，我很想看看我們?nèi)绾文軒偷剿麄儭Ｔ诿绹?guó)，球隊(duì)老板與聯(lián)賽之間的關(guān)系是不同的，而在這里，你需要面對(duì)各個(gè)層級(jí)的機(jī)構(gòu)——意甲聯(lián)盟、意大利足協(xié)、歐足聯(lián)、國(guó)際足聯(lián)……對(duì)我來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。在美國(guó)，我本可以輕松搞定這一切。”

“贏得冠軍當(dāng)然是我們的重要目標(biāo)，但你需要在‘贏’和‘聰明地贏’之間取得平衡。國(guó)際米蘭去年贏得了意甲冠軍，但隨后破產(chǎn)了，這真的是一個(gè)值得效仿的范例嗎？對(duì)于球迷來(lái)說(shuō)，我的職責(zé)就是每年為他們帶來(lái)一個(gè)意甲冠軍——我理解他們的渴望。然而，對(duì)于專注于終值增長(zhǎng)的投資者來(lái)說(shuō)，我的職責(zé)是讓AC米蘭每年都具備爭(zhēng)奪意甲冠軍的競(jìng)爭(zhēng)力，每年都能獲得歐冠資格，并在歐冠比賽中盡可能走得更遠(yuǎn)——這才是最大化現(xiàn)金流和品牌價(jià)值的關(guān)鍵。持續(xù)性和業(yè)績(jī)的低波動(dòng)，才是拉高價(jià)值并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久成功的核心。”